أربع مهارات توجيه أساسية للمدراء المشغولين

• زوي ماكي
• ترجمة: رغد بنت إبراهيم الحميد
• تحرير: بدر الحربي

من المتوقع أن يلعب المدير الحديث لمكان العمل العديد من الأدوار: بداية من خبير العمليات، والمنظم، والمستشار المهني، والمرشد، والصديق، والقدوة، ومدير المهام، وحلّال المشاكل، وصانع السلام، وحتى أنه من الممكن أن يلعب دور المدرب.

لكن للأسف، غالبًا ما يتم التغاضي عن الدور الأخير (المدرب)، وهو الدور الذي من الممكن أن يكون الدور الأصعب والأكثر أهمية في نفس الوقت. فقد أظهرت الدراسات أن التطوير الوظيفي وإتاحة الفرصة لإجراء محادثات هادفة؛ هما من أهم العوامل للحفاظ على الموظفين.

فبصفتك مديرًا، وبسبب جميع المهام الأخرى التي تستنزف وقتك واهتمامك، فإن تدريب الموظفين (دون إدارة تفصيلية) وتشجيع نموهم والاستفادة من القيمة التي يجلبونها إلى مكان العمل؛ غالبًا ما يتم تأجيله.

وبالرغم من وجود اعتقاد بأن أي مدير يتمتع بمهارة فطرية عالية في تدريب وتطوير مهارات الموظفين، وبناء الثقة داخل فِرَق العمل؛ إلا أن الإدارة والتدريب تُعَدان مهارتين مختلفتين، حيث يعاني الكثير من المديرين العظماء من متطلب التدريب في وظيفتهم، ولا يستطيع الكثير من الأشخاص ذوي المهارات التدريبية الرائعة تدبر أمورهم خارج الصندوق.

ولا يعني هذا بأنه لا يجب على المديرين أن يسعوا ليصبحوا مُدرِبين أفضل؛ فالموظفون يتوقون إلى التطوير، لذا فهم يحتاجون إلى مديرين لتسهيل تقدمهم.

وفي كتاب: (الإدارة البسيطة: ما يفعله المديرون – وما يمكن أن يفعلوه بشكل أفضل)، كتب هنري مينتزبرج: “المديرون بارعون بقدر قدرتهم على حل الأمور بشكل مدروس بطرقهم الخاصة”، والتدريب ليس مستثنى من هذا المفهوم. إن المديرين العظماء الذين يرون أنفسهم كمدربين، وحتى مشجعين لموظفيهم، ينتهي بهم الأمر بمساعدة أنفسهم أيضًا على طول الطريق، فعندما يعمل أعضاء الفريق في وئام، ومحققين لأهدافهم، ومطورين لنقاط قوتهم؛ فإن العمليات اليومية التي يُشرف عليها أي مدير ستعمل بسلاسة أكبر. وفيما يأتي، أربع طرق لبناء الفطنة في التدريب لمدير أفضل.

1- تحديد وتطوير أسلوب قيادتك

غالبًا ما يشعر الموظفون الذين يعتقدون بأن مديرهم يقودهم نحو هدف مشترك؛ بعلاقة أقوى معه، كما يحظى باحترام أكبر لديهم. وفي المقابل، فعندما يستشعر قادة الجودة أهمية العلاقات الإنتاجية التي تربطهم بالأشخاص الذين يديرونهم؛ فإنهم يكرسون جهودهم ليكونوا مدربين أكثر فعالية.

ويوفر الطابع التكاملي لهذه الديناميكية إمكانات هائلة، ولكن لكي تنجح؛ يجب أن يصبح المديرون قادةً فعّالين. وكما ذكرنا قبل قليل، فإنه لا يوجد أسلوب قيادة صحيح كليًا، لذا فإن أهم ما يمكنك القيام به لموظفيك هو صقل مهاراتك الفريدة، وتعلّم القيمة الجوهرية لكل عمل قيادي، وذلك لتكوين أسلوبك الخاص.

2- التدريب، لا الإدارة

الإدارة التفصيلية مشكلة كبيرة حتى بالنسبة للمديرين ذوي النوايا الحسنة، فحيث يُقدِم التدريب الجيد الحكمة والدعم والمشورة؛ فإن الإدارة التفصيلية تعطي انطباعًا بأن: الحكمة تخدم الذات، وأن الدعم نابع من عدم الثقة، وأن النصيحة هي أوامر. وهكذا فإنه من الطبيعي ألا يحب أحد رئيسه وهو ينظر من فوق كتفه؛ وعليه فقد يؤول الأمر، مع هذه الإدارة التفصيلية، إلى أن يكون ما يعتقده المدير بأنه تدريب إنما هو، في الحقيقة، مجرد أمر للموظف بـ “افعل هذا، ولا تفعل ذلك”.

ولسوء الحظ، قد لا يعرف المديرون متى يتخطى التدريب الحدود؛ ليتحول إلى الإدارة التفصيلية.

فإن كنت تريد أن ينجح موظفوك، فدعهم يدركون مساحة النمو الذي تحاول تسهيله لهم. وقدم الدعم، ولكن لا تحمْ حولهم. ودع الموظفين يفشلون بشكل معقول، فالدروس المستفادة من إضاعة هدف ما، قد تكون بنفس قيمة الدروس المكتسبة من النجاح. وشجع الموظفين باطلاعهم على كل نتيجة. وشاركهم في تحديد ما الذي يريدون تعلمه.

3- ضرورة الشمولية

يُعَد تحسين المهارات هدفًا بديهيًا للتدريب، إلا أن المديرين الذين يفكرون بما يتجاوز النتائج الفنية للتعليم؛ بإمكانهم تحقيق ما هو أكبر بكثير، من خلال هذه الشمولية، بحيث ينتج عن التدريب على تغيير السلوكيات بيئة عمل صحية أكثر، وإبداع وإنتاجية أفضل، وتطور أكثر تأثيرًا للموظفين.

وفي كتاب: (التنوع بما وراء التملق: دليل تدريب لتحدي التحيز)، تستعرض الكاتبة، لاوانا هاريس، مفهوم التدريب الشامل، وكيف يمكن للمديرين المساعدة في تطوير الموظفين الذين يتعاملون بتحيز دون وعي منهم، واتخاذ قرارات واعية، والقيام بأعمال شجاعة. فتقول: “بغض النظر عن هويتك، لديك القوة والامتياز والفرصة لإحداث فرق يعود بالفائدة على الجميع. وبدلاً من إنكارها أو تجنب محادثة تتضمنها، شارك ذلك؛ إنه أمر جوهري لنجاحنا الجماعي”. فالمدراء الذين يمكنهم تقديم تدريب مرتكز بنجاح على الشمولية، لا يبنون موظفين أفضل فقط، بل مؤسسات أفضل أيضًا.

4- إعطاء الأولوية للتقدم

يبدو التدريب الإيجابي وكأنه تطوير للموظف عند الطرف المتلقي لجهود المدير. ويمكن أن يبدو التدريب السلبي وكأنه محاضرة. فعندما يشعر الموظفون بأن هناك من: ينظر لهم، ويسمعهم، ويدعمهم عند تلقي التعليقات ومناقشة أهداف التطوير الوظيفي؛ فإنهم لا يتطورون فحسب، بل يتقدمون أيضًا لدعم مديريهم. لذا فإن مساعدة الآخرين كمساعدة نفسك في الواقع.

وفي كتاب: (التعليقات “والكلمات النابية الأخرى”: لماذا نخافها، وكيفية إصلاحها)؛ يقول المؤلفون: ” تُخبِر التعليقات الإيجابية الناس بمواصلة قيامهم بالأشياء الجيدة، والقيام بها أكثر، وفعلها بشكل جيد، وصقل نقاط قوتهم ومساهماتهم. فالتعليقات الإيجابية مُلهمة؛ حيث ترفعنا وتعطينا الدافع لبذل المزيد من الجهد؛ فتخلق طاقة مركزة، والطاقة المركزة تدفع للتحسين وللنمو، وتولد نتائج أفضل وتأثيراً أكبر”، وعليه فإن التركيز على التقدم المُحْرَز وما ينتظر الموظفين الذين تدربهم يغرس فيهم التوجيه والثقة.

ويؤدي تطوير آليات صحية بإعطاء الملاحظات المفيدة، التي تُحدد المجالات المؤهِلة للنمو؛ إلى ازدهار ثقافة بيئة العمل، كما تؤدي إلى تطلّع جميع الموظفين للتعليقات بدلاً من تجنبها.

وكجميع جوانب الإدارة، ليس من الضروري أن يكون التدريب شاقًا، وذلك عن طريق استخدام مهارات التدريب المناسبة والالتزام بتحسين تلك المهارات.

وكتب مينتزبيرج في (الإدارة البسيطة): أن “الطبيعي هو التعامل مع منظماتنا كمجتمعات مشاركة، وليس كتسلسلات هرمية صوفية للسلطة. حيث (في هذه المجتمعات المشاركة) يتم احترام كل عضو، وكل عضو يعيد هذا الاحترام مرة أخرى لغيره” فعندما تتعامل مع التدريب كشراكة، يصبح هذا الاحترام أمرًا لا مفر منه.